Blogs

Эффективное достижение результатов

  • Comments 1
  • Likes

Сегодня мы хотим поделиться с вами статьей от Вадима Богданова, генерального директора компании "Богданов и партнеры":

"Как эффективно добиваться результатов проектов"

Проекты, выполняемые организацией, можно разделить на два типа: внешние и внутренние, в зависимости от того, где находится заказчик проекта - внутри организации или вне ее. Любая контрактная работа является внешним проектом, поскольку заказчиком является внешняя организация или физическое лицо, а любой проект развития, инициированный бизнес-подразделением или генеральным директором, является внутренним.

Одна из частых проблем, связанная с выполнением внутренних проектов, заключается в том, что при старте проекта у менеджера проекта и заказчика нет четкого понимания о том, какой результат должен быть достигнут. Это приводит к ряду проблем при выполнении проектов, вплоть до закрытия проекта и смены менеджера (и, соответственно, потере инвестированных средств и времени). Давайте разберемся, какие средства надо применять руководителю, чтобы максимально эффективно добиваться результатов внутренних проектов.

Определите Заказчика, Спонсора и Менеджера проекта

Первым делом необходимо определить основных заинтересованных в проекте лиц. Спонсор проекта (или как часто называют его наши клиенты - Инвестор проекта) - это лицо, выделяющее ресурсы на проект. Это генеральный директор или собственник предприятия, принимающий решение о том, что сотрудники, которым он платит заработную плату, будут тратить время на работы проекта, или же топ-менеджер, обладающий собственным инвестиционным, маркетинговым или прочим бюджетом. Этот человек выделяет ресурсы на проект и он принимает решение о старте и закрытии проекта.

Заказчик проекта - это лицо, которое будет пользоваться результатами проекта. Соответственно, именно этот человек определяет, какие результаты он хочет получить от проекта, и он же в конце проекта осуществляет сдачу-приемку работ. В некоторых компаниях среди наших клиентов из числа первой сотни российских фирм хорошо зарекомендовала себя практика, при которой Спонсор и Заказчик проекта являются одним лицом (одним из топ-менеджеров компании). Это приводит к укрупнению проектов и повышению управляемости и очень эффективно для крупных организаций.

Менеджер проекта - это лицо, полностью занимающееся управлением проектом и отвечающее за его результат. Часто проблемы вызывает совмещение сотрудником этой роли с ролью Заказчика. Мы рекомендуем разделить эти роли и назначать Менеджером проекта другого человека. Очень хорошо зарекомендовала себя схема найма менеджера специально для выполнения определенного проекта, что удобно для крупных проектов.

После того, как эти лица определены, зафиксируйте назначение сотрудников на эти роли. Если менеджер проекта пока не выбран, зафиксируйте в письменном виде хотя бы название проекта, его Заказчика и Спонсора.

Четко определите результат проекта

Это может показаться странным, но во многих компаниях проекты запускаются и на них тратятся ресурсы, хотя четко не описаны результаты проекта! Прежде, чем даже начать планировать проект, Заказчик должен изложить в письменном виде, какие результаты он хочет получить от проекта и что это даст компании.

Спонсор проекта должен оценить, готов ли он платить за это. Часто Спонсор проекта корректирует результаты в соответствии со своими представлениями, стратегическим планом компании и т.д. Когда стороны договорились о том, что должно быть получено в результате выполнения проекта, эти договоренности должны быть также зафиксированы, желательно в том же документе, где ранее были зафиксированы назначения сотрудников на роли.

Определитесь с ТЭО

Зачастую для того, чтобы Спонсор мог определить, готов ли он тратить ресурсы на проект, необходима подготовка ТЭО, бизнес-плана или иного обоснования получения результата проекта, особенно для инвестиционных проектов. В этом случае возможно два варианта развития событий.

Первый подход - разработка ТЭО, его защита и старт проекта. В этом случае ТЭО готовит Заказчик проекта и формально проект не стартует. Этот подход удобен тем, что запускаются только полностью "просчитанные" проекты, и неудобен тем, что нет ответственного за проект, и о потенциальном проекте могут просто забыть или отложить по различным причинам.

Второй подход заключается в том, что разработка ТЭО признается первым этапом проекта. В этом случае проект запускается, назначается Менеджер проекта, и Менеджер разрабатывает ТЭО. Слабая сторона такого подхода заключается в том, что достаточно большой процент проектов после разработке ТЭО будет закрываться или замораживаться, и при таком подходе сложно использовать менеджеров проектов по контракту. С другой стороны, после старта проект попадает в реестр проектов и менеджер проекта не может забыть его или отложить и есть гарантия, что ТЭО будет рассчитано точно в срок.

Назначьте менеджера проекта и определите его права и обязанности

Менеджера проекта назначают на проект в подавляющем большинстве известных нам компаний, однако очень редко Менеджеру проекта четко известны его права и обязанности. Специфика проекта заключается в том, что в его реализации, как правило, задействованы сотрудники нескольких подразделений компании, поэтому очень важно определить полномочия Менеджера проекта при взаимодействии с сотрудниками других подразделений, помимо подразделения-Заказчика.

В российских компаниях сформировались различные практики. В некоторых случаях приказом генерального директора фиксируются сотрудники компании, выделяемые в проект, которыми на время проекта полностью руководит Менеджер проекта, и в этом случае отпадает необходимость для Менеджера согласовывать свои действия с функциональными руковод��телями подразделений. Возможен вариант, при котором проект курирует его Заказчик (один из топ-менеджеров), который решает все вопросы взаимодействия Менеджера проекта с другими подразделениями. В крупных организациях в подразделении Заказчика на время проекта создается структура (например, отдел) во главе с Менеджером проекта, в которую на время проекта из других подразделений переводятся необходимые для проекта сотрудники.

Определите систему мотивации для команды проекта

Команда проекта - Заказчик, Менеджер и исполнители должны быть заинтересованы как можно скорее получить результат проекта с наименьшими затратами. Странно, но в очень многих компаниях (в том числе и крупных российских и западных) не существует мотивации за участие во внутренних проектах, и сотрудники воспринимают и х как дополнительную нагрузку, отвлекающую их от основной деятельности, за которую они обычно получают премию. То есть, с точки зрения сотрудника, ему абсолютно невыгодно участие в проекте! Естественно, что в этих случаях проекты буксуют.

Для эффективной мотивации на достижение результата Заказчик и Спонсор должны определить критерии успешности проекта. Если результат будет получен с запозданием на год и конкуренты уже выпустят на рынок аналогичный продукт, будет ли проект успешен? Если затраты на выполнение проекта будут такими, что продажи нового продукта их не покроют, получит ли команда проекта премию?

Определив критерии успешности, нужно определить премиальный фонд проекта. Для внутренних проектов эта сумма может быть просто назначена сверху, так как часто экономический эффект просчитать невозможно, а значит нет никаких финансовых ориентиров. Затем необходимо определить правила изменения этого фонда в случае не достижения критериев, частичного достижения или перевыполнения. И, само собой, правила распределения фонда среди участников проекта.

Один из частых вопросов - какая мотивация может быть для Заказчика проекта. Поскольку Заказчик формирует требования к результатам проекта, то показателем его эффективности будет число изменений в эти требования, внесенные по ходу проекта. Стимулируйте Заказчиков внутри компании более четко ставить задачу на начальном этапе проекта!

Обеспечьте необходимый контроль

Для успеха проекта необходимо внимание к нему вас - Спонсора проекта. Избыточное внимание не нужно ни Спонсору, ни Менеджеру проекта, так как регулярные еженедельные отчеты о том, что все идет по плану, только отнимают время. Постройте систему контроля так, чтобы внимание Спонсора привлекалось к проекту только тогда, когда там есть проблемы.

Как правило, такой системой независимого мониторинга контроля и эскалации проблем является Офис Управления Проектами. Эта структура отслеживает все выполняющиеся в организации проекты и при необходимости привлекает внимание руководства к возникшим проблемам.

Накапливайте опыт!

По итогам любого проекта обязательно должен формироваться отчет, в котором анализируются результаты проекта и рассматриваются причины отклонений (т.н. "посмертный отчет", post-mortem report). Этот отчет готовит Менеджер проекта, и его дополняют все члены команды, включая Заказчика и Спонсора, и сотрудников Офиса Управления Проектами.

"Посмертный" отчет является отправной точкой для анализа существующей в организации практики управления проектами. На основе результатов анализа обновляются процедуры, шаблоны используемых документов и т.д. По итогам анализа проекта вы можете заметить недочеты в процедуре подготовке ТЭО или увидеть пробелы в системе мотивации.

Your comment has been posted.   Close
Thank you, your comment requires moderation so it may take a while to appear.   Close
Leave a Comment
  • Интересная статья