In der Praxis ist es oft schwer feststellbar, was Corporate-IT erfolgreich macht. Typisch sind Fragen nach dem Grad der Zentralisierung und der Steuerung, nach Aufgaben oder auch nach dem Image, welches sich Corporate-IT Abteilungen zulegen sollten. Ich stelle immer wieder in IO (Infrastruktur Optimierung) http://www.microsoft.com/optimization/leftNav/overview.mspx Workshops fest, das mit Hilfe der IO Befragung auch Klarheit über eine IT Strategie erreicht werden kann. Und womit dokumentiert man das idealerweise? Wo lenkt, steuert und präsentiert man die IT-Vorhaben und deren Realisierung (und Erfolgsmessung)? Wie bekommt man die Benutzer in die IT Vorhaben sehr gut interaktiv integriert? Klar, (auch) mit SHAREPOINT!

Die KPMG hat auf Basis von Gesprächen mit CIOs, IT-Managern und den IT-Mitarbeitern 10 Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, die sich in der Praxis bewährt haben. http://www.computerwoche.de/management/it-strategie/2507673/

1. Organisations- und Prozessdesign:
Für die Wahrnehmung im Unternehmen und der gesamten CIO-Organisation ist es wichtig, dass die Aufgaben der Corporate-IT auf das Notwendigste beschränkt werden. Das Business und die regionale IT reagieren sensibel darauf, wenn Effektivitätsvorgaben gemacht werden, die selbst nicht eingehalten werden. In diesem Zusammenhang sollten auch die Prozesse der Corporate-IT regelmäßig einem Benchmarking unterzogen werden.
2. Governance ausüben:
In zahlreichen Interviews und Gesprächen wurde hervorgehoben, wie wichtig ein hohes Maß an Transparenz über die Zuständigkeiten und Leistungen der Corporate-IT sowie die damit verbundenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ist. Entscheidend ist jedoch, dass es pro Aufgabe nur einen Entscheidungsträger gibt, Veto-Rechte bei Entscheidungen weitgehend eingeschränkt werden und auch die Anzahl der Input-Geber begrenzt wird.
3. Wettbewerb fördern:
Die Förderung von Wettbewerb durch die Corporate-IT innerhalb der CIO-Organisation ist von Bedeutung, um den zentralen Koordinations- und Führungsanspruch in der IT zum vermitteln. Hier hat es sich bewährt, traditionelles Kosten-Benchmarking durch ein Benchmarking des IT-Service-Portfolios und der Leistungserbringung durchzuführen
4. Image aktiv gestalten:
Das Image der Corporate-IT sollte aktiv gestaltet werden. Das IT-Management muss sich insofern überlegen, wie zum Beispiel Attribute wie "innovativ" oder "gestaltend" durch operative Maßnahmen aufgebaut werden können. Ein internationales Handelsunternehmen setzt zu diesem Zweck beispielsweise vermehrt professionelle Kreativitätstechniken in Workshops und Mitarbeiter-Coaching ein, um sich ein innovativeres Image zu geben.
5. Verbindliche Kommunikation:
Ein wichtiges Instrument zur Gestaltung des Images von Corporate-IT sowie zur Durchsetzung von einheitlichen Standards und Richtlinien ist eine verbindliche Kommunikation, die alle IT-Bereiche des Konzerns erreicht. In der Praxis stellt sich vor allem die Frage, welche Kommunikationsziele die Corporate-IT hat und welche Adressaten sie erreichen möchte. Auch hier hat es sich bewährt, die Kommunikation nicht als etwas Selbstverständliches hinzunehmen, sondern im IT-Managementkreis in regelmäßigen Abständen zu reflektieren.
7. Management von Innovationen:
Ein hohes Maß an Akzeptanz stellt sich dann ein, wenn die Corporate-IT als Vordenker der IT und als Entwickler bzw. Förderer von Ideen wahrgenommen wird. Organisatorisch sollten daher Kompetenzen rund um Innovation in den Bereichen Technologie, IT-Services und auch Geschäftsprozesse gebündelt werden.
8. Management des Anforderungs- und Projektportfolios:
Die zentrale, unternehmensweite Bündelung von IT-Anforderungen und die spätere Steuerung des IT-Projektportfolios ist aus Governance-Aspekten zu empfehlen. Dies bietet die Chance, IT-strategischen Vorgaben auch in die Praxis umzusetzen.
9. Bündelung von Projektmanagementaktivitäten:
Viele Corporate-IT Einheiten unternehmen erhebliche Anstrengungen, um das IT-Projektmanagement zu zentralisieren. Die Ansätze können vom Aufsetzen eines einheitlichen IT-Projektmanagement Regelwerks, über ein zentrales Ressourcenmanagement in IT-Projekten bis hin zur Bereitstellung eines Pools an IT-Projektmanagern reichen, die im gesamten Konzern zum Einsatz kommen können.
10. Zusammenarbeit mit interner Revision:
Unter Governance-Aspekten wird die Zusammenarbeit mit der internen Revision, die in der Regel selbst eine Corporate-Funktion ist, häufig unterschätzt. Das Recht, selbst IT-Prüfungen zu beantragen, verleiht der Corporate-IT ein höheres Gewicht innerhalb der gesamten CIO-Organisation.